Alle Beiträge von Michael Hübler

Allgemein, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Körpersprache, Stressmanagement, Teamentwicklung

Missverständnis oder schon ein Konflikt?

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Die Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl kennen viele. Hier geht es u.a. um Meinungsverschiedenheiten, sich stetig wiederholende unnachgiebige Debatten, Gruppenbildungen, kleine und große Tätlichkeiten (von Informationen zurückhalten bis zum Anschwärzen vor Kund*innen) und schließlich einem erbitterten Kampf, der nicht selten vor Gericht landet. Doch ab wann können wir überhaupt von einem Konflikt sprechen? Womit sich auch die Frage beantworten lässt, ab wann eine Situation geklärt werden und gegebenenfalls eine Führungskraft oder die Personalabteilung intervenieren sollte.

Die folgende Liste gibt Aufschluss darüber:

  • Mindestens eine Person schläft aufgrund der aktuellen Situation nachts schlechter.
  • Mindestens eine Person geht einer anderen aus dem Weg.
  • Eine bestimmte Person wird regelmäßig in Diskussionen übergangen.
  • Es finden Gespräche hinter dem Rücken von jemandem statt.
  • Bestimmte Themen werden nicht angesprochen, um Eskalationen zu vermeiden.
  • Mindestens eine Person ist öfter irritiert von einer anderen und weiß nicht, wie sie reagieren soll.
  • Mindestens eine Person fühlt sich durch jemand anderen gekränkt.
  • Mindestens eine Person fühlt sich unwohl, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt.
  • Die Gespräche verstummen, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt.
  • Es fallen in die Richtung einer bestimmten Person häufig zynische Kommentare.
Allgemein

Wirtschaftsmediation und Konfliktmanagement für eine neue Generation

Das Dilemma

Es gibt zwar einen hohen Bedarf an Konfliktklärungen, nicht zuletzt aufgrund einer vermehrten Zusammenarbeit auf Distanz und der Zunahme von Belastungen durch Fluktuation, Krankheit und Unterbesetzung. Die Hemmschwelle für eine Mediation ist jedoch nach wie vor sehr hoch. Lieber wird der Konflikt ausgesessen, bis es nicht mehr geht, was schlimmstenfalls zu einer vermeidbaren Kündigung führt.

Mein Lösungsansatz

Um dieses Dilemma zu lösen, habe ich ein 7-stufiges Konzept entwickelt, das Elemente von Shuttle- und Online-Mediationen und einen gezielten Input über Konfliktdynamiken und -lösungen mit Inhalten von Konflikt-Coachings kombiniert. Online-Mediationen sparen Zeit, Geld und lassen sich flexibler durchführen. Zudem arbeiten Mediand*innen an Lösungen, ohne dass das gesamte Unternehmen es mitbekommt. Shuttle-Mediationen, bei denen vor dem gemeinsamen Austausch Einzelgespräche geführt werden, lassen sich in der Kombination mit Konflikt-Coachings individueller an die zeitlichen Bedürfnisse, Stärken und den Bedarf der Mediand*innen anpassen, um sie für ein späteres Vermittlungsgespräch vorzubereiten.

Vor dem Hintergrund, dass viele Mitarbeiter*innen heutzutage online zusammenarbeiten, erscheint es nur logisch, Konfliktklärungsverfahren anzuwenden, die ebenfalls online stattfinden, um Gesprächstechniken dort zu üben, wo sie später benötigt werden.

Wer Konflikte klärt, reduziert gleichzeitig Belastungen, fördert die Atmosphäre und Gesundheit und nicht zuletzt die Kreativität und Produktivität im Unternehmen.

Wenn ich Sie neugierig machen konnte und Sie mehr über mein Konzept wissen und eine mögliche Zusammenarbeit klären wollen, freue ich mich über eine E-Mail an info@m-huebler.de, Stichwort: 7-Stufen-Mediation

Mein Angebot

Mehr zu meinem Konzept

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Zum Umgang mit Fluktuation und Personalmangel

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Beim Umgang mit einer hohen Fluktuation und Personalmangel hilft kein Jammern und kein „Schwarze-Peter“-Spiel. Letztlich muss es darum gehen, sich an die eigene Nase zu fassen. Dabei helfen leider auch keine kurzfristigen Rezepte, sondern v.a. Kultur- und Struktur-Veränderungen sowohl im Umgang mit Kündigungen als auch im Umgang mit neuen Kolleg*innen:

Umgang mit Kündigungen:

  • Mentalität verändern: Bitte den Spruch „Reisende soll man nicht aufhalten“ einmotten.
  • Silo-Denkenabbauen: Unzufriedene sind vielleicht nur in einer Abteilung unzufrieden, ließen sich jedoch innerhalb des Unternehmens weitervermitteln.
  • Ehrliche Aufarbeitung nach Kündigungen: Kündigungen können persönliche, strukturelle oder soziale Gründe haben. Wer alle paar Jahre etwas Neues machen will, wäre ohnehin gegangen. An strukturellen oder sozialen Gründen wie einer mangelnden Einarbeitung, unklaren Stellenbeschreibungen oder einer besseren Teamatmosphäre ließe sich jedoch für die Zukunft etwas ändern.

Umgang mit neuen Kolleg*innen:

  • Willkommenskultur einführen: Fühlen sich Mitarbeiter*innen von Tag 1 oder sogar davor willkommen? Wenn nein: Ändern! Ich hatte neulich einen Seminarteilnehmer in einem Führungstraining, der erst in ein paar Monaten in dem Unternehmen zu arbeiten beginnt. Geht auch.
  • Saubere Einarbeitung: Wer bereits nach wenigen Jahren wieder kündigt, kam vermutlich nie im Unternehmen an. Oft liegt es an einer mangelhaften, unprofessionellen Einarbeitung.
  • Strukturen professionalisieren: Neue Mitarbeiter*innen tun sich oft schwer, wenn sie auf gewachsene Strukturen stoßen, die weitgehend auf guten Beziehungen und Vertrauen basieren.
Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Generationen-Konflikte als System-Dilemma

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Stellen Sie sich ein kleines, mittelständisches Unternehmen in ländlicher Gegend vor. In den letzten 20 Jahren gab es nur wenig Fluktuation. Die etwa 30 Mitarbeiter*innen kannten und vertrauten sich. Nun kommt ein junger, dynamischer Mitarbeiter in einer verantwortungsvollen Position hinzu. Der neue Kollege studierte an einer Universität und besuchte zudem diverse Seminare über Rechtssicherheit. Er sieht die „Zustände“ in dem kleinen Unternehmen und schlägt die Hände über dem Kopf zusammen:

  • Wie kann man nur wichtige Unterlagen bei Kundenverkehr so offen herumliegen lassen?
  • Übergaben müssen protokolliert und Listen geführt werden.
  • Und der Schlüssel für den Tresor darf ebenso nicht in die falschen Hände fallen.

Das wiederum ist in dem kleinen Unternehmen in vielen Fällen logistisch schlichtweg nicht möglich. Wenn Kollege A in Urlaub geht, ist Kollegin B – der ein Schlüssel direkt und ohne „Zwischenhändler“ übergeben werden sollte – nicht da, weil sie nur Teilzeit arbeitet. In anderen Fällen ist eine rechtssichere Vorgehensweise zumindest mit einem enormen Mehraufwand verbunden. Der neue Kollege rennt entsprechend gegen Wände. Er möchte es richtig(!) machen und das umsetzen, was er gelernt hat. Alle anderen jedoch sind genervt von dem Mehraufwand, der auf sie zukommt und versuchen den Kollegen entsprechend zu meiden. Er wiederum versteht nicht, wie wichtig „Small-Talk“ in kleinen Systemen ist, um etwas zu erreichen und findet daher keinen Draht zu der „alten“ Belegschaft. Wir haben es hier folglich nicht nur mit einem Konflikt zwischen ‚Vertrauen versus Recht‘ zu tun, sondern auch zwischen ‚Erfahrung versus Ausbildung‘ und ‚Soziales versus Fakten‘. Es kommt wie es kommen muss. Der Kollege beißt sich drei Jahre lang die Zähne aus und kündigt schließlich frustiert.

Wie wäre das zu verhindern gewesen?

  1. Klare Strukturen: Gewachsene Strukturen basieren in kleinen Unternehmen häufig auf vertrauensvollen Absprachen. Damit ist in Zeiten hoher Fluktuation jedoch kein Staat zu machen, weil das Vertrauen neuer Kolleg*innen in die Funktionalität des Systems noch nicht gegeben ist. Dieses Problem gab es schon immer, wurde jedoch durch die Zunahme rechtlicher und bürokratischer Regeln noch potenziert. Strukturen wie klare Stellen- und Aufgabenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Abläufe verdeutlichen zumindest, dass nicht alles im System nach Gutdünken abläuft und verhandelt wird.
  2. Einarbeitung: Damit einher geht eine saubere Einarbeitungsphase, in der sowohl die Erfahrungen vermittelt, als auch Erwartungen ausgetauscht werden. Damit entsteht ein Raum, um ‚Erfahrungen versus Ausbildung‘, ‚Soziales versus Fakten‘ und ‚Vertrauen versus Recht‘ zu klären und Kompromisse anzubahnen. Bereits die Bewusstheit der Dilemmata hilft, um spätere Frustrationen zu vermeiden, weil neue Kolleg*innen dadurch genau wissen, was auf sie zukommt und sich entsprechend wappnen können.
  3. Richtlinienkompetenz: Im Falle von Unsicherheiten und Meinungsverschiedenheiten bis hin zu Konflikten braucht es klare Entscheidungen von oben, um die Mitarbeiter*innen nicht mit Ihrer Verantwortung alleine zu lassen. Ein Mitarbeiter, der alles richtig machen will, damit jedoch häufig aneckt, braucht entweder die Rückendeckung von seiner Führungskraft (bis hin zur Geschäftsleitung), dass die Umsetzung rechtlicher Vorgaben im Sinne des Unternehmens ist oder die klare Ansage, sich in das vorhandene System einzufügen, um die Sicherheit zu haben, bei einem Vorfall, der durch die Nicht-Umsetzung rechtlicher Vorgaben entstand, nicht selbst schuld zu sein.
Allgemein

Ghosting im Beruf

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Stellen Sie sich folgende Geschichte vor. Sie arbeiten seit über 10 Jahren mit einem Auftraggeber zusammen und werden gebeten, für das nächste Jahr ein neues Seminar anzubieten. Also erarbeiten Sie ein neues Konzept und reservieren ein paar Termine, die nur noch final vom Vorstand abgesegnet werden müssen. Es hängt wie so oft an den Finanzen. Aber in 2-3 Wochen sollten Sie Bescheid bekommen. Es verstreichen 4 Wochen und Sie machen sich so langsam Gedanken. Also schreiben Sie eine Mail an die Personalerin, mit der Sie von Beginn an die Seminare für diesen Arbeitgeber planten. Keine Rückmeldung. Sie denken sich: „Vielleicht ist sie krank“ und warten ab. Zwei Wochen später rufen Sie an, erreichen jedoch lediglich ihre Stellvertreterin, die meint, „Frau X wäre gerade in einer Besprechung, wird sich aber umgehend bei Ihnen melden“. Frau X ruft jedoch nicht zurück. Sie schreiben eine weitere Mail mit der Bitte um Rückruf. Wieder nichts. Schließlich streichen Sie die Termine aus Ihrem Kalender und versuchen den Vorfall zu vergessen, was jedoch nicht ganz gelingt.

Genau so ereignete sich eine Episode in meinem Freiberufler-Dasein von Ende 2024 bis Anfang 2025. Der Fall ist zwar einerseits eine große Ausnahme, weshalb er mir immer noch nachhängt. Ich bin im Gegenteil oft überrascht und dankbar, wie schnell und zuverlässig sich selbst periphere Kooperationspartner*innen auf Anfragen zurückmelden. Andererseits gibt es in meinem Berufsleben 1-2 mal im Jahr ähnliche, wenn auch weitaus harmlosere Episoden eines Ghostings, indem Mails einfach ignoriert werden.

Als Freiberufler habe ich mir über die Jahre ein recht dickes Fell angeeignet. Dass Personaler*innen sich nicht unbedingt zurück melden ist normal, sofern noch keine Zusammenarbeit bestand. Sie hätten ansonsten viel zu tun, insbesondere wenn es sich um unaufgeforderte Anfragen handelt. Wenn jedoch Angebote aktiv angefordert wurden und dann keine Rückmeldung erfolgt, ist das ein schlechter Stil. Ist es wirklich so schwer, eine kurze Antwort zu schreiben, in der steht, dass es gerade oder insgesamt aus bestimmten Gründen nicht passt?