Es vergeht kaum ein Tag, in dem es der Ärger über die vermeintlich mangelnde Motivation und hohen Ansprüche der Generation Z nicht in Zeitungen schafft. Auch in meinen Seminaren steht die Frage oft genug im Raum, was die jungen Menschen wollen und wie Führungskräfte am besten mit ihnen umgehen sollten.
In diesem Kurz-Workshop blicken wir auf die Unterschiede zwischen den Generationen und untersuchen, wie sich daraus resultierende Konflikte entschärfen lassen.
Ihr Nutzen
Inhaltlicher Mehrwert: Sie erfahren im Workshop Hintergründe und Erfahrungen der Generation Z und reflektieren über systemische und persönliche Lösungen zum Umgang mit der jüngeren Generation. Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich durch generationale Vielfalt?Was eint und trennt die unterschiedlichen Generationen, welche Kompetenzen bringen sie mit und was können alle Arbeitnehmergruppen voneinander lernen?
Formaler Mehrwert: Sie lernen anhand des Umgangs mit der Generation Z den U-Prozess einer produktiven Konfliktklärung und -lösung nach Friedrich Glasl und Rudi Ballreich formal kennen, um diesen in Zukunft auch auf andere Themenbereiche übertragen zu können.
Persönlicher Mehrwert: Sie reflektieren, warum Sie ein bestimmtes Verhalten anderer triggert und was Sie dagegen tun können.
Immer wenn ich ein wenig Luft habe, meist ist das in der Sommerzeit oder um Weihnachten der Fall, denke ich über mögliche neue Seminar-Angebote nach. Manchmal werde ich auch aktiv gefragt: “Könnten Sie nicht mal was zum Thema Generation Z machen?” Und dann geht die Gehirn-Maschine los:
Soll ich mir das wirklich antun? Lohnt sich der Aufwand? Immerhin muss ich mich in das neue Thema gut einarbeiten.
Und ein wenig unsicher ist es auch oft zu Beginn.
Aber spannend wäre es schon, mal wieder ein neues Thema anzugehen?
Und Spaß macht es auch, einen Stapel Bücher auszuleihen, neue Grafiken zu erstellen und dem Leben neue Blickwinkel hinzuzufügen.
Um solche Gehirnakrobatiken strukturierter anzugehen, helfen mir die vier IKIGAI-Filter:
Natürlich lässt sich die Reihenfolge der vier Filter auch verändern, je nach gusto.
Puhhh! Muss das sein? Nachdem wir jahrelang mit diesem Solo-Thema beschallt wurden. Kann es überhaupt noch jemand hören?
Die einen wollen am liebsten verdrängen, was dieses „Damals, das noch nicht so lange her ist“ passierte: Ausgangsperren, Passierscheine, Reichweitenbeschränkung, Testpflicht, Abstandspflicht, maximal Ghettofaust, 3G, 2G, Impfpflicht-Diskussionen, Auftrittsverbote, Demonstrationen, Reichtagsdrama, Geschäfts- und Schulschließungen und eine ganze Menge zwischenmenschliche Verwerfungen. Augen zu und Schwamm drüber, auf dass so etwas nie wieder passiert.
Die andere Seite bringt ein Buch nach dem anderen auf den Markt, in der Hoffnung, dass die erfahrenen Kränkungen endlich jemand wahrnimmt. Und ein Buch nach dem anderen landet tatsächlich auf den Spiegelbestsellerlisten. Dennoch ist das Thema immer noch ein Tabu. In unserer Gesellschaft ebenso wie am Arbeitsplatz.
Neulich in einem Führungsseminar, eine Stunde vor Seminarende, platzt es aus einer Führungskraft heraus. Es ging um das Thema Bindung von Mitarbeiter*innen: „Was da passierte, war Wahnsinn. In meiner Abteilung gab es eine ungeimpfte Person, die von allen anderen gemobbt wurde. Ich stellte mich damals vor diese Person und sie ist mir heute noch dankbar. Egal welchen Auftrag ich ihr gebe, und sei er auch noch so schwierig, kein Gemecker, nichts, nur Loyalität.“
Daraufhin diskutierten wir eine ¾-Stunde, was damals passierte. Es gab, wie damals auch, die üblichen verschiedenen Meinungen, die ich an dieser Stelle nur anreißen will, weil wir die Diskussionen zu Genüge kennen: Impfen als Schutz und Solidaritätsleistung, Verschwörungstheorien bis zum Verfolgungswahn, die Angst vor einem übergriffigen Staat, der Paternalismus bei Testungen erwachsener Menschen, usw.
Tatsächlich sind wir auch nicht mehr in der Not, über den Sinn und Unsinn von Maßnahmen oder die Notwendigkeit einer Impfung zu diskutieren. Der Druck ist aus dem Kessel. Doch der Deckel ist immer noch auf dem Topf. Das Wasser im Kessel kocht nicht mehr. Aber es ist immer noch heiß. Und sobald ein neues, heikles Thema aufkommt, ist das Pfeifen wieder zu hören: der Russlandfeldzug, das Drama zwischen Israel und Palästina, der Klimawandel, usw. Und mitten drin der Rechtsruck. Corona ist nicht vorbei. Es bekam nur neue Namen. Und solange dieser Elefant im Raum nicht aufgearbeitet wird, bleibt der Spalt in unserer Gesellschaft bestehen.
Dass nun Planungen im Raum stehen, das Thema politisch aufzuarbeiten, ist die eine Seite. Doch was passiert in unserer Zivilgesellschaft, in Unternehmen, Organisationen, dem öffentlichen Dienst oder Ehrenämtern?
Wir diskutierten also eine ¾-Stunde lang darüber, ob und wie das Thema auch am Arbeitsplatz noch einmal angesprochen werden sollte. Zugegeben: Keine leichte Aufgabe für Führungskräfte. Nochmal ein großes Fass aufmachen will niemand. Und was passiert, wenn die Diskussionen entgleiten? Führungskräfte sind schließlich keine Mediator*innen. Und vielleicht wollen auch die Ungeimpften das Thema nicht mehr groß ansprechen. Einzelgespräche gehen jedoch immer: „Wie ging es dir damals? Und wie geht es dir heute im Team?“
Von Sigmund Freud kennen wir das Phänomen der Aggressionsverschiebung: Wenn ich meinen Ärger dort, wo er eigentlich hin gehört, nicht anbringen kann, lebe ich ihn an einem anderen Ort aus. Wer sich folglich in der Arbeit mit niemandem austauschen konnte und das auch heute noch nicht kann, sucht sich andere reale oder virtuelle Gruppen. Langfristig gesund für unsere Gesellschaft ist das nicht.
Daher mein Appell an Führungskräfte: Haben Sie den Mut, dieses Thema noch einmal anzugehen. Die besagten Mitarbeiter*innen – sofern sie überhaupt noch da sind – werden es ihnen mit Sicherheit danken, selbst wenn es „nur“ ein Gesprächsangebot ist.
Seminare sind keine pure Wissensvermittlung. Die Zeiten, in denen Organisationen noch Geld genug und v.a. die Zeit hatten, ihre Führungskräfte wochenlang auf Seminare zu schicken sind lange vorbei. Stattdessen habe ich immer mehr Auftraggeber, die ihren Mitarbeiter*innen nur noch einen Tag im Jahr spendieren, oft in den eigenen Räumen, manchmal auch zweimal im Jahr. Die zeitliche Überbelastung der Führungskräfte lässt häufig nicht mehr zu. Bei einem Tag bleibt jedoch wenig Spielraum für eine tiefere Beschäftigung mit einem Thema. Stattdessen braucht es schnelle Erkenntnisse und Übungen, die eine sofortige Umsetzung in die Praxis garantieren. Das wiederum erfordert einen praxisorientierten Methodenkoffer aus kurzen Rollenspielen (ohne Video-Analyse-Tamtam), Impact-Techniken oder mentalen Übungen. Kurzum: Alles, was wenig theoretisch ist, sondern stattdessen sofort spürbar macht, ob eine Vorgehensweise (Ansagen, Fragetechniken, Körpersprache) funktioniert oder nicht.
Dabei spielt der Faktor Geld aus meiner Erfahrung eine geringere Rolle als die Zeit. Wenn Organisationen schon die Dauer eines Seminars verkürzen, sind sie durchaus bereit, für einen solchen Power-Tag mehr zu bezahlen als bislang. Immerhin sparen sie sich den zweiten Tag.
2. Spaß
Wenn Seminarteilnehmer*innen mehr oder weniger gezwungen werden, an einem Training teilzunehmen, sollte es nicht nur einen inhaltlichen Mehrwert bieten, sondern auch Spaß machen. In meinen Seminaren heisst es am Ende häufig: „Der Tag ging schneller vorbei als gedacht. Hat Spaß gemacht.“ … wenn auch nicht unbedingt in dieser Reimform. Anscheinend gibt es da draußen eine Menge Trainer*innen, die glauben, Erkenntnisse müssen mit Leiden zusammen hängen. Ähnlich wie Arbeit in den Augen einiger Menschen nicht leicht sein darf, um ernsthaft Arbeit genannt zu werden, müssen auch Trainings eine gewisse seriöse Ernsthaftigkeit mitbringen.
Dieser Gedanke lässt sich auf das idealistische Denken von Hegel beziehen: Das Sein ist schwierig, aber wir können es durch unser Bewusstsein verändern. Anders formuliert: Lasst uns darüber nachdenken, wie eine gute Führung aussieht und wie wir damit unser Umfeld verändern könn(t)en.
Am Ende eines sehr idealistischen Seminars sind dann bestenfalls alle begeistert. Schließlich steht man auf der guten Seite und will wirklich etwas zum Besseren verändern. Die Atmosphäre wird geprägt von einer beinahe feierlichen Aufbruchsstimmung.
Das Problem dabei: Idealistische Denkweisen wirken schnell frustrierend, da sich Systeme nun einmal schwer und wenn, dann nur langsam verändern lassen. Zudem mangelt es idealistischen Sichtweisen oftmals an Realitätsnähe. Kein Wunder, dass dagegen manche Teilnehmer*innen rebellieren.
Externe Seminare halten es in der Regel aus, idealistisch zu sein. Hierzu melden sich schließlich hoch motivierte Menschen an. Inhouse-Seminare sollten sich mehr an dem orientieren, was in der gemeinsamen Realität vorhanden ist. Zudem drehen sich Inhouse-Seminare um ein einziges System, das ansich schon verbindend wirkt. Da es dieses eine System in offenen Seminaren nicht gibt, braucht es andere Bindungsmöglichkeiten der Teilnehmer*innen untereinander. Hierzu drängen sich Ideale geradezu auf.
Der Spaß in einem Seminar folgt einer Komödienlogik und arbeitet mit dem was da ist. Stellen Sie sich vor, Sie wären ein erfolgreicher Manager wie in dem Film „Die Glücksritter“ von Eddie Murphy und müssten mit einem Bettler aufgrund von Umständen, die sich bei Interesse bei Wikipedia nachlesen lassen, die Rollen tauschen. Plötzlich bestimmt nicht mehr Ihr Bewusstsein Ihr Sein – wie bei Hegel – sondern die materiellen Umstände Ihr Bewusstsein – wie bei Marx. Sie müssen sich daher mit dem arrangieren, was materiell vorhanden ist. Und damit meine ich nicht nur die Finanzen, sondern das gesamte Umfeld. Sie müssen lernen zu improvisieren, was – wenn man es nicht zu ernst nimmt – ein erhebliches humoristisches Potential in sich birgt.
Wenn uns das nicht an Situationen erinnert, in die Führungskräfte geworfen werden, wenn das eigene Team wieder einmal dezimiert wird, weil ein junger Mitarbeiter sich unerwartet weg bewirbt und/oder jemand schwanger ist. Im Nu müssen die ehedem großen idealistischen Ziele über Bord geworfen und auf Improvisation umgeschaltet werden.
Tragisch wäre es, an den Zielen festzuhalten, weil damit wenigstens die reine Lehre aufrecht erhalten bleibt: „Ich könnte ja, wenn nicht …“
Komödiantisch wird es, wenn mit einem Augenzwinkern mit der „Materie“ improvisiert wird, die vorhanden ist: „Es hilft ja nichts, also …“
Das ernsthaft Tragische bleibt damit inhaltlich sauber. Das Komödiantische macht sich schmutzig.
Ein Spaßansatz (in Seminaren) nimmt daher paradoxerweise Teilnehmer*innen viel ernster, weil es mit der vorhandenen Realität der Menschen arbeitet: „Es ist wie es ist. Machen wir das Beste daraus.“ Und ganz ehrlich: Das, was in der Theorie gilt, wird sich in der Praxis ohnehin nur zum Teil umsetzen lassen.
(Für eine tiefere Betrachtung der Gegensätze “Tragischer Idealismus versus Komödiantischer Materialismus” siehe hier)
3. Bindung
Fluktuation, Homeoffice und Co. führten in den letzten Jahren dazu, dass die Bindung in Organisationen immer mehr abnimmt, mit weitreichenden negativen Konsequenzen für den Informationsaustausch, aber auch die Resilienz von Teams im Umgang mit Belastungen. Viele Führungskräfte wünschen sich daher mehr Austausch, bspw. kollegiale Beratungen oder regelmäßige Treffen untereinander. Noch so ein idealistisches Ziel, das leider nur selten umgesetzt wird. Zum einen mangelt es an der Zeit für die Umsetzung. Zum anderen braucht es eine klare Organisation.
Inhouse-Seminaren kommt daher die Funktion zu, diese Lücke zu füllen. Ein gutes Seminar fördert daher das Kennenlernen als auch den Austausch der Teilnehmer*innen untereinander. Ich kann daher nur empfehlen, Inhouse-Seminare verpflichtend zu machen, im Sinne von: Wir haben hier ein Angebot aus drei Führungsseminaren pro Jahr. Eines davon solltest du besuchen.
Wer eine allzu idealistische Sichtweise im Leben verfolgt, ist oft nahe dran an einer Tragödie: „Alles könnte wunderbar sein, wenn es nur nicht so schlimm wäre. Ich könnte eine perfekte Arbeit leisten, wenn mein Team vollständig wäre. Ich könnte besser führen, wenn meine Mitarbeiter*innen motivierter wären. Ich würde mit dem Projekt rechtzeitig fertig werden, wenn ich genügend Ressourcen hätte.“
Einem Ideal zu folgen ist ehrenhaft und löblich, doch leider oft wahnsinnig frustrierend, weil es in der Wirklichkeit immer anders läuft als in der Theorie. Sich an Idealen zu orientieren ist sinnvoll, um die Welt zu verändern. Daran festzuhalten endet jedoch häufig tragisch. Es macht die Menschen uneinsichtig, wütend und bisweilen sogar handlungsunfähig: „Wenn ich meine Ideale nicht erreiche, mache ich lieber gar nichts. Dann kann mir wenigstens niemand vorwerfen, ich hätte mich verkauft.“ Wenn das keine Tragödie ist?
Tatsächlich wirken Idealisten oft verbissen. Sich mit weniger als dem eigenen Ideal zufrieden zu geben, fällt manchen Menschen offensichtlich schwer. In meinen Führungstrainings kommen ab und an Fälle zur Sprache, in denen Mitarbeiter*innen entweder befördert werden oder – je nach Option – kündigen oder nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Dass diese Menschen Idealisten sind, scheint auf den ersten Blick nicht offensichtlich. Das Unvermögen, sich mit Realitäten zu arrangieren ist jedoch klassisch für extreme Idealist*innen.
Komödiant*innen arbeiten mit Umständen, die so sind, wie sie sind: Wenn du auf einer Bananenschale ausrutscht, mach’ wenigstens eine gute Figur. Zum Lachen ist es so oder so. Siegen müssen wir wohl kaum lernen. Besser wäre es zu lernen, wie wir mit Humor und Würde wieder aufstehen. Wenn also ein Kollege kündigt, eine Kollegin schwanger wird, eine Krankheitswelle um sich greift oder ein Kunde abspringt, könnten wir dies als Tragödie betrachten oder als Komödie, indem wir unsere idealistischen Ziele über Bord werfen und auf Improvisation umschalten. Komödiant*innen lachen, wenn es bereits nichts mehr zu lachen gibt.
Tragödien werden durch die Hegelsche Maxime der Bestimmung des Seins durch das Bewusstsein bestimmt: Wenn Sie als Führungskraft nur intensiv genug daran arbeiten, ein System zu verändern, wird langfristig alles gut. Dass es jedoch in jedem System eine Menge Gegenspieler*innen gibt, die anderer Meinung sind, macht die Sache kompliziert.
Komödien werden durch die Marxsche Maxime der Bestimmung des Bewusstseins durch das Sein bestimmt: Systeme lassen sich nur mühsam verändern. Machen wir das Beste daraus. Das bedeutet nicht – Marx würde sich ansonsten im Grab umdrehen – nicht zu kämpfen. Auf der Basis der Realisierung eines Systems kann immer noch verhandelt werden. Allerdings Schritt für Schritt.
In der Realität brauchen Sie freilich ein wenig von beidem:
Idealistische Ziele helfen dabei, die Welt zu verbessern. Wir sollten es jedoch nicht übertreiben, weil ansonsten die Gefahr besteht, die Gegenseite zu einem trotzigen, noch opponenterem Verhalten zu animieren. Ideale sind Orientierungen, die in der Realität vermutlich niemals zu 100% umsetzbar sind. Wäre das der Fall, hieße das Ergebnis Diktatur.
Materialistische Vorgehensweisen helfen Ihnen dabei, das Beste aus einer schwer veränderbaren Welt zu machen, um nicht verrückt zu werden. Systemische Bedingungen, insbesondere andere Meinungen werden als gegeben akzeptiert, um gemeinsam iterativ in Verhandlungsprozesse zu gehen.
Verkürzt lässt sich also festhalten:
Idealist*innen nehmen sich selbst ernst. Tragische Idealisten nehmen sich zu ernst.
Materialist*innen nehmen die Welt ernst. Komödiantische Materialist*innen lassen sich dennoch ein Lachen darüber nicht nehmen.
Dabei könnte es durchaus passieren, dass Systeme tatsächlich verändert werden, wenn wir sie nicht allzu ernst nehmen. Kein Wunder, dass Diktatoren vor Humoristen am meisten Angst haben.
Wie also blicken Sie auf die Welt? Eher als Tragödie oder als Komödie? Wie ernst müssen Sie sein, um ernst genommen zu werden? Und wie viel Humor verträgt das System, in dem Sie arbeiten?
Michael Hübler
