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Allgemein, Demokratie, Führung und Kommunikation, Teamentwicklung

Ein New Work Manifest auf der Basis einer positiven Führung

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  1. Konzentration auf das Wesentliche: Fallen Sie nicht auf Effekthascherei oder Kosmetik herein. Sie helfen Ihren Mitarbeiter:innen nicht, indem Sie alles bunt und neu gestalten, sondern eher damit, ihnen Bedürfnisse zu erfüllen, die ihnen wirklich wichtig sind. Dies kann mit der Lebensbalance der Mitarbeiter:innen zu tun haben oder in eine lebensphasenorientierte Personalpolitik (externer Link!) eingebettet sein.
  2. Prävention statt Reparatur: Setzen Sie die Präventionsbrille auf. Während sachliche Zwänge uns zwingen, in kurzfristigen Zusammenhängen zu denken, wirkt sich die Belastung der Mitarbeiter:innen und damit Ausfälle wegen psychischen oder physischen Krankheiten langfristig aus und gerät daher leicht aus dem Blick. Eine positive Atmosphäre im Unternehmen schafft hier Abhilfe.
  3. Emotionale Kompetenz: Eine positive Haltung einzunehmen bedeutet nicht, negative Gefühle zu unterdrücken. Auf der Basis einer positiven Stimmung lässt sich jedoch Kritik leichter äußern als auf der Grundlage einer dauerhaft angespannten Stimmung.
  4. Jeder Mensch ist einzigartig: Jeder Mensch besitzt einzigartige Talente, die es zu entdecken und einzusetzen gilt. Eine moderne Führungskraft darf sich gerne als Talentscout fühlen, um sich gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen auf die Suche nach diesen schlummernden Talenten zu machen und alles dafür zu tun, um möglichst viele Potentiale freizusetzen. Dafür ist eine neugierige, fragende Führungshaltung hilfreich.
  5. Führung und Zusammenarbeit: Ob im Großraumbüro oder im Homeoffice: Während Führungskräfte ihre Rolle aufgrund der veränderten Bedingungen neu definieren müssen, sind auch Mitarbeiter:innen gezwungen, ihre Mitarbeit zu überdenken. Führung, beispielsweise in der Gesundheitsfürsorge, wird nach wie vor Bestand haben. Alte Hierarchien weichen jedoch einer neuen Zusammenarbeit. Um dahin zu kommen, ist es wichtig, das Selbstwertgefühl und den möglichen Einfluss der Mitarbeiter:innen zu klären.
  6. Prozesse steuern mittels Feedback: Die Führungskraft der Zukunft ist mehr Beobachter und spontaner Feedbackgeber als langfristiger Planer. Als Coach begleitet sie ihre Mitarbeiter:innen und gibt ihnen Impulse, um sich zu verbessern und weiterzuentwickeln.
  7. Das Beziehungskonto: Eine Beziehung lebt von gemeinsamen Erfahrungen. Sind diese weitgehend positiv und durch Wertschätzung, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Respekt geprägt, entsteht eine tragfähige Bindung, auf deren Basis sich auch Kritik leichter äußern lässt als auf der Basis von Skepsis und Misstrauen.
  8. Der Entropie entgegen wirken: Beziehungen und Bindungen zerfallen von alleine. Vertrauen ist schneller verloren als es gewonnen wird. Dies gilt für Kund:innen ebenso wie für Kolleg:innen. Die Etablierung einer Vertrauens- und Wertschätzungskultur ist daher mit einem hohen Aufwand verbunden. Wir können dies als das Prinzip der Roten Königin aus Alice im Wunderland bezeichnen. Die Rote Königin muss sich bewegen, um wenigstens auf der Stelle zu stehen.
  9. Respektvolle Autonomie: Mitarbeiter:innen zu helfen ist unlauter, wenn sie dadurch abhängig werden. Das oberste Prinzip einer Führungskraft als Coach sollte immer „Hilfe zur Selbsthilfe“ lauten. Dabei bestimmen Mitarbeiter:innen selbst, wie viel Hilfe sie benötigen und bleiben damit trotz Unterstützung autonom.
  10. Fehler als zentraler Aspekt unserer Menschlichkeit: Ein Unternehmen, das sich New Work und eine positive Führung auf die Fahnen schreibt, kommt am eigenen Umgang mit Fehlern nicht vorbei. Dabei sollten wir uns vor Augen halten, dass das Grundprinzip des Menschen nicht Perfektionismus ist – dafür sind Algorithmen zuständig – sondern Fehlbarkeit. Dies fing bereits in der Bibel an, als Adam von der verbotenen Frucht naschte, erst am Apfelbaum und später an Eva. Diese (Fehl-) Entscheidung führte jedoch zum Ausgang des Menschen aus seiner ursprünglichen Unmündigkeit. Auch heute noch mögen Algorithmen zwar perfekt funktionieren, der Mensch jedoch entdeckt mit Hilfe vermeintlicher Fehler neue Welten, von denen er nicht einmal wusste, dass es sie gibt.
  11. Die Dankbarkeitsbrille: Dankbarkeit ist eines der mächtigsten Instrumente der Führung und Zusammenarbeit. Gleichzeitig geht die Dankbarkeit in der Hektik des Arbeitsalltags oftmals unter. Es scheint manchen Führungskräften peinlich zu sein, ihre Dankbarkeit zu äußern und erinnert sie vielleicht auch an ihre eigene Fehlbarkeit. Dabei wirkt eine Dankbarkeitsbrille wie ein Optimismusfilter: Ich sehe die Dinge, die funktionieren und für die ich dankbar sein darf und nicht nur die, die mich ärgern. Für die Mitarbeiter:innen ist eine geäußerte Dankbarkeit meist ebenso ungewohnt und daher umso mächtiger als Bindungskitt.

Diese 11 Punkte eines Manifests für eine New Work Kultur auf der Basis einer positiven Führung finden Sie ausführlicher in meinem Buch (externer Link) „Mit einer positiven Führung die Mitarbeiterbindung fördern“ entnommen.

Agilität, Demokratie, Entscheidungsfindung und Kreativität, Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Was bedeutet Führung heutzutage?

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Führungskraft zu sein ist heutzutage mehr Tun als Sein. Den Respekt seiner Leute müssen sich Führungskräfte immer wieder neu erarbeiten, damit Mitarbeiter*innen Vertrauen in ihre Führungskraft haben, gute Ergebnisse erzielt werden und resilient mit Belastungen umgehen.

Damit dies gelingt, gibt es verschiedene Ansatzpunkte:

  • Eine Positive Führung schafft eine Grundlage für ein vertrauensvolles, aber auch ehrliches Miteinander. Dazu gehört auch, gerade in stürmischen Zeiten hoher Belastungen mit Hoffnung, Zuversicht und Optimismus zu führen.
  • Wer auf Distanz führt, sollte sich vor allem damit auseinander setzen, wie Bindung und Kreativität in einem Team trotz Distanz aufrecht erhalten bleiben.
  • Veränderungen und komplexe Themen lassen sich am besten meistern, wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen beteiligt werden. Deshalb ist auch das Bild der Führungskraft als Moderator*in oder Mediator*in wichtiger denn je.

Diese drei Themen machen aktuell den Kern meiner Angebote im Führungsbereich aus.

Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamentwicklung

Zum Umgang mit Fluktuation und Personalmangel

https://de.freepik.com

Beim Umgang mit einer hohen Fluktuation und Personalmangel hilft kein Jammern und kein „Schwarze-Peter“-Spiel. Letztlich muss es darum gehen, sich an die eigene Nase zu fassen. Dabei helfen leider auch keine kurzfristigen Rezepte, sondern v.a. Kultur- und Struktur-Veränderungen sowohl im Umgang mit Kündigungen als auch im Umgang mit neuen Kolleg*innen:

Umgang mit Kündigungen:

  • Mentalität verändern: Bitte den Spruch „Reisende soll man nicht aufhalten“ einmotten.
  • Silo-Denkenabbauen: Unzufriedene sind vielleicht nur in einer Abteilung unzufrieden, ließen sich jedoch innerhalb des Unternehmens weitervermitteln.
  • Ehrliche Aufarbeitung nach Kündigungen: Kündigungen können persönliche, strukturelle oder soziale Gründe haben. Wer alle paar Jahre etwas Neues machen will, wäre ohnehin gegangen. An strukturellen oder sozialen Gründen wie einer mangelnden Einarbeitung, unklaren Stellenbeschreibungen oder einer besseren Teamatmosphäre ließe sich jedoch für die Zukunft etwas ändern.

Umgang mit neuen Kolleg*innen:

  • Willkommenskultur einführen: Fühlen sich Mitarbeiter*innen von Tag 1 oder sogar davor willkommen? Wenn nein: Ändern! Ich hatte neulich einen Seminarteilnehmer in einem Führungstraining, der erst in ein paar Monaten in dem Unternehmen zu arbeiten beginnt. Geht auch.
  • Saubere Einarbeitung: Wer bereits nach wenigen Jahren wieder kündigt, kam vermutlich nie im Unternehmen an. Oft liegt es an einer mangelhaften, unprofessionellen Einarbeitung.
  • Strukturen professionalisieren: Neue Mitarbeiter*innen tun sich oft schwer, wenn sie auf gewachsene Strukturen stoßen, die weitgehend auf guten Beziehungen und Vertrauen basieren.
Führung und Kommunikation, Konfliktmanagement, Mediation, Teamentwicklung

Generationen-Konflikte als System-Dilemma

Bild von freepik

Stellen Sie sich ein kleines, mittelständisches Unternehmen in ländlicher Gegend vor. In den letzten 20 Jahren gab es nur wenig Fluktuation. Die etwa 30 Mitarbeiter*innen kannten und vertrauten sich. Nun kommt ein junger, dynamischer Mitarbeiter in einer verantwortungsvollen Position hinzu. Der neue Kollege studierte an einer Universität und besuchte zudem diverse Seminare über Rechtssicherheit. Er sieht die „Zustände“ in dem kleinen Unternehmen und schlägt die Hände über dem Kopf zusammen:

  • Wie kann man nur wichtige Unterlagen bei Kundenverkehr so offen herumliegen lassen?
  • Übergaben müssen protokolliert und Listen geführt werden.
  • Und der Schlüssel für den Tresor darf ebenso nicht in die falschen Hände fallen.

Das wiederum ist in dem kleinen Unternehmen in vielen Fällen logistisch schlichtweg nicht möglich. Wenn Kollege A in Urlaub geht, ist Kollegin B – der ein Schlüssel direkt und ohne „Zwischenhändler“ übergeben werden sollte – nicht da, weil sie nur Teilzeit arbeitet. In anderen Fällen ist eine rechtssichere Vorgehensweise zumindest mit einem enormen Mehraufwand verbunden. Der neue Kollege rennt entsprechend gegen Wände. Er möchte es richtig(!) machen und das umsetzen, was er gelernt hat. Alle anderen jedoch sind genervt von dem Mehraufwand, der auf sie zukommt und versuchen den Kollegen entsprechend zu meiden. Er wiederum versteht nicht, wie wichtig „Small-Talk“ in kleinen Systemen ist, um etwas zu erreichen und findet daher keinen Draht zu der „alten“ Belegschaft. Wir haben es hier folglich nicht nur mit einem Konflikt zwischen ‚Vertrauen versus Recht‘ zu tun, sondern auch zwischen ‚Erfahrung versus Ausbildung‘ und ‚Soziales versus Fakten‘. Es kommt wie es kommen muss. Der Kollege beißt sich drei Jahre lang die Zähne aus und kündigt schließlich frustiert.

Wie wäre das zu verhindern gewesen?

  1. Klare Strukturen: Gewachsene Strukturen basieren in kleinen Unternehmen häufig auf vertrauensvollen Absprachen. Damit ist in Zeiten hoher Fluktuation jedoch kein Staat zu machen, weil das Vertrauen neuer Kolleg*innen in die Funktionalität des Systems noch nicht gegeben ist. Dieses Problem gab es schon immer, wurde jedoch durch die Zunahme rechtlicher und bürokratischer Regeln noch potenziert. Strukturen wie klare Stellen- und Aufgabenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Abläufe verdeutlichen zumindest, dass nicht alles im System nach Gutdünken abläuft und verhandelt wird.
  2. Einarbeitung: Damit einher geht eine saubere Einarbeitungsphase, in der sowohl die Erfahrungen vermittelt, als auch Erwartungen ausgetauscht werden. Damit entsteht ein Raum, um ‚Erfahrungen versus Ausbildung‘, ‚Soziales versus Fakten‘ und ‚Vertrauen versus Recht‘ zu klären und Kompromisse anzubahnen. Bereits die Bewusstheit der Dilemmata hilft, um spätere Frustrationen zu vermeiden, weil neue Kolleg*innen dadurch genau wissen, was auf sie zukommt und sich entsprechend wappnen können.
  3. Richtlinienkompetenz: Im Falle von Unsicherheiten und Meinungsverschiedenheiten bis hin zu Konflikten braucht es klare Entscheidungen von oben, um die Mitarbeiter*innen nicht mit Ihrer Verantwortung alleine zu lassen. Ein Mitarbeiter, der alles richtig machen will, damit jedoch häufig aneckt, braucht entweder die Rückendeckung von seiner Führungskraft (bis hin zur Geschäftsleitung), dass die Umsetzung rechtlicher Vorgaben im Sinne des Unternehmens ist oder die klare Ansage, sich in das vorhandene System einzufügen, um die Sicherheit zu haben, bei einem Vorfall, der durch die Nicht-Umsetzung rechtlicher Vorgaben entstand, nicht selbst schuld zu sein.
Allgemein

Ghosting im Beruf

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Stellen Sie sich folgende Geschichte vor. Sie arbeiten seit über 10 Jahren mit einem Auftraggeber zusammen und werden gebeten, für das nächste Jahr ein neues Seminar anzubieten. Also erarbeiten Sie ein neues Konzept und reservieren ein paar Termine, die nur noch final vom Vorstand abgesegnet werden müssen. Es hängt wie so oft an den Finanzen. Aber in 2-3 Wochen sollten Sie Bescheid bekommen. Es verstreichen 4 Wochen und Sie machen sich so langsam Gedanken. Also schreiben Sie eine Mail an die Personalerin, mit der Sie von Beginn an die Seminare für diesen Arbeitgeber planten. Keine Rückmeldung. Sie denken sich: „Vielleicht ist sie krank“ und warten ab. Zwei Wochen später rufen Sie an, erreichen jedoch lediglich ihre Stellvertreterin, die meint, „Frau X wäre gerade in einer Besprechung, wird sich aber umgehend bei Ihnen melden“. Frau X ruft jedoch nicht zurück. Sie schreiben eine weitere Mail mit der Bitte um Rückruf. Wieder nichts. Schließlich streichen Sie die Termine aus Ihrem Kalender und versuchen den Vorfall zu vergessen, was jedoch nicht ganz gelingt.

Genau so ereignete sich eine Episode in meinem Freiberufler-Dasein von Ende 2024 bis Anfang 2025. Der Fall ist zwar einerseits eine große Ausnahme, weshalb er mir immer noch nachhängt. Ich bin im Gegenteil oft überrascht und dankbar, wie schnell und zuverlässig sich selbst periphere Kooperationspartner*innen auf Anfragen zurückmelden. Andererseits gibt es in meinem Berufsleben 1-2 mal im Jahr ähnliche, wenn auch weitaus harmlosere Episoden eines Ghostings, indem Mails einfach ignoriert werden.

Als Freiberufler habe ich mir über die Jahre ein recht dickes Fell angeeignet. Dass Personaler*innen sich nicht unbedingt zurück melden ist normal, sofern noch keine Zusammenarbeit bestand. Sie hätten ansonsten viel zu tun, insbesondere wenn es sich um unaufgeforderte Anfragen handelt. Wenn jedoch Angebote aktiv angefordert wurden und dann keine Rückmeldung erfolgt, ist das ein schlechter Stil. Ist es wirklich so schwer, eine kurze Antwort zu schreiben, in der steht, dass es gerade oder insgesamt aus bestimmten Gründen nicht passt?

Allgemein, Konfliktmanagement, Mediation

5-Stufen-Mediation: Konfliktlösungen für eine neue Generation

Online, in Präsenz, klassisch oder als Shuttle-Version?

Vor der Digitalisierung gab es nur eine Möglichkeit: Eine Mediation findet klassisch, d.h. meist 3-5 mal 1,5 Stunden gemeinsam in einem Raum statt. Die Hemmschwelle war entsprechend hoch, weshalb viele meiner Anfragen früher im Sande verliefen.

Heute jedoch bietet sich die Möglichkeit, mittels einer Online-Mediation diese Hemmschwelle zu reduzieren. Gerade in einem heißen Konflikt fällt es wesentlich leichter, auf Distanz miteinander zu sprechen, anstatt in einem Raum auf Tuchfühlung zu gehen.

Dabei sind Online-Mediationen nicht automatisch ein minderwertiger Ersatz für Treffen in Präsenz. Sie haben zwar den Nachteil, dass Mimik und Gestik des Gegenübers nicht sofort erkannt und erspürt werden, gleichzeitig kann dies jedoch ein Vorteil sein, um Konflikte überhaupt zu besprechen. Zudem lassen sich Online-Mediationen zeitlich und räumlich flexibler organisieren, was insbesondere für Konfliktparteien, die räumlich getrennt leben oder zusammen arbeiten von Vorteil ist. Hinzu kommt, dass Mediationen im beruflichen Bereich immer noch mit einem Makel verbunden sind, wodurch Online-Mediationen den Vorteil haben, Lösungen im Stillen zu suchen, ohne dass jemand im Unternehmen davon etwas mitbekommt.

Um die Nachteile einer Online-Mediation auszugleichen, biete ich sogenannte Shuttle-Mediationen in Kombination mit einer späteren Klassischen Mediation an, bei denen ich vor dem gemeinsamen Austausch Einzelgespräche führe, um die Wahrscheinlichkeit einer späteren Einigung zu erhöhen.

Shuttle-Mediationen eignen sich insbesondere für festgefahrene Fälle, in denen es undenkbar erscheint, dass die Mediand*innen sich überhaupt gemeinsam an einen Tisch setzen.

Unterschiedliche Mediationen aus Mediand*innen-Sicht

Betrachten wir den Startpunkt verschiedener Mediand*innen wird zudem deutlich, dass den einen eher eine klassische Mediation in Präsenz entgegen kommt und den anderen eher Einzeltreffen im Rahmen einer Shuttle-Mediation.

Dies lässt sich gut anhand der Big 5 der Persönlichkeit darstellen, ohne hier in die Tiefe zu gehen (Literaturtipp: Howard und Howard: Führen mit dem Big 5 Persönlichkeitsmodell):

D.h. stark verkürzt:

  • Introvertierte, sensible, gewissenhafte (im Sinne von perfektionistische), angepasste und bewahrende Menschen bietet eine Shuttle-Mediation die Möglichkeit, sich in Ruhe mit dem Konflikt, möglichen Konsequenzen und Lösungen auseinander zu setzen.
  • Extravertierten, emotional stabilen, flexiblen (im Sinne von agilen), rebellischen und veränderungsfreudigen Menschen fällt es leichter, sich im Rahmen einer klassischen Mediation in lebhafte Diskussionen zu werfen.

Shuttle-Mediationen bieten gerade unsicheren, schüchternen und zurückhaltenden Menschen – ähnlich wie in einem Konflikt-Coaching – die Möglichkeit, kommunikative Kompetenzen zu trainieren, um sich auf den späteren Austausch vorzubereiten.

Nichtsdestotrotz bieten Shuttle-Mediationen der konfliktstabileren Seite ebenso die Möglichkeit, an sich zu arbeiten, um empathischer und sensibler zu werden, mit dem Ziel, die Wahrscheinlichkeit einer späteren Einigung zu erhöhen.

Ablauf einer 5-Stufen-Mediation

Da ich in meinen Mediationen zudem regelmäßig das Gefühl habe, kleine Seminareinheiten würden dem Prozess gut tun, dies jedoch im Rahmen des Mediationsgesprächs eher deplatziert und lehrmeisterhaft wirkt, ergänze ich mein Konzept um eine kurze Seminareinheit zu typischen Konfliktdynamiken und möglichen Lösungen.

Inklusive Auftragsklärung und Abschlussgespräch ergeben sich damit 5 Stufen:

  1. Auftragsklärung und Fallschilderung: IdR. nimmt in Unternehmen die Personalabteilung bzw. eine Führungskraft Kontakt zu mir auf, um zu klären, um was es in dem Konflikt geht. Ich muss zu diesem Zeitpunkt lediglich wissen, wer beteiligt ist, was auf dem Spiel steht und wie lange der Konflikt bereits andauert.
  2. Mediationsvorbereitung: Zum Einstieg gebe ich einen 30-45-minütigen Überblick über den Ablauf der Online-Mediation, inklusive einem kurzen Einblick in typische Konfliktdynamiken und -eskalationen. An diesem Termin können zudem Fragen geklärt werden. Ich gehe jedoch inhaltlich noch nicht in die Tiefe. Aus meiner Erfahrung ist es sehr hilfreich, das Erfahrene in Ruhe auf sich wirken zu lassen, um sich Gedanken über die eigenen Ziele und Anliegen zu machen.
  3. Shuttle- (Pendel-) Mediation: Da es online schwieriger ist, sich auszutauschen und in Resonanz zu gehen, ist es hilfreich, vor dem ersten Mediations-Treffen kurze Einzelgespräche von 30-45 Minuten zu führen. Darin wird geklärt, worin der Konflikt aus individueller Sicht besteht und welche Rolle jede*r in dem Konflikt spielt. Manche Mediand*innen erleben in diesen Gesprächen, dass Ihnen zum ersten mal jemand ernsthaft zuhört, um sie zu verstehen. Die Shuttle-Mediation findet idR. zwei mal pro Person statt, um die Sichtweisen der beiden Mediand*innen auf Distanz auszutauschen und so eine erste Annäherung zu gewährleisten.
  4. Vermittlungsgespräch: Im Anschluss vereinbaren wir ein klassisches Mediationstreffen, online oder in Präsenz, um zu klären, inwiefern Sie sich das Leben oder die Zusammenarbeit in Zukunft erleichtern können. IdR. ist dazu ein Termin von 1,5 bis 2 Stunden sinnvoll.
  5. Abschlussgespräch: Das Abschlussgespräch findet in der Regel etwa einen Monat nach der Mediation als eine Art Evaluation statt und dauert 30 Minuten.

Die Unterteilung in verschiedene Bausteine (Input über Konfliktdynamiken, Einzelgespräche, klassische Mediation) bietet Ihnen einen Mehrwert auf verschiedenen Ebenen, insbesondere wenn Sie zu Beginn das Gefühl haben, dass eine Mediation vielleicht sogar sinnlos erscheint, bietet Ihnen mein Konzept die Erfahrung einer stufenweisen Weiterentwicklung.

In Firmen-Mediationen ist es zudem oft essentiell, zusätzlich den äußeren Rahmen zu beleuchten und zu bearbeiten, bestehend aus:

  • Weitere Beteiligte: Vorgesetzte, Team, …
  • Strukturen: Verantwortlichkeiten, Prozesse, …

… um die Mediation möglichst nachhaltig zu gestalten.

Kosten: 150 € / h (inklusive Vorbereitung, Nachbereitung und sofern gewünscht Dokumentation, zzgl. UsSt.)

Meine Expertise:

  • seit 2006 tätig als Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainer
  • Seit 2007 Focusing-Coach (DAF Würzburg)
  • Seit 2010 Systemischer Berater (WISH Würzburg)
  • seit 2010 tätig als Führungstrainer
  • seit 2015 tätig als Mediator (BAFM/BMWA) und Organisationsberater
  • seit 2020 tätig als Online-Trainer

Flyer zu meinem Angebot

Kontaktdaten: info@m-huebler.de, 0911 / 7662641

Allgemein

Leistungsorientierung tötet Innovation ab

Designed by vectorjuice / Freepik

Es klingt paradox, weil wir eigentlich davon ausgehen, eine positive Leistung durch positives Feedback zu verstärken. Denken wir jedoch genauer darüber nach, töten wir langfristig die Kreativität im Team ab, wenn wir ausschließlich ein Feedback auf positive Leistungen geben. Weil sich dadurch der Konkurrenzdruck erhöht und damit auch die potentielle Scham, nicht gut genug zu sein und deshalb lieber auf Nummer Sicher zu gehen. Denn wer etwas ausprobiert und sich damit exponiert, kann scheitern und sich beschämt fühlen oder sogar beschämt werden.

Die Geschichte ist voller Beispiele, in der sich Menschen über ihr Schamgefühl hinweg setzten und Erfolg hatten. Als Miles Davis nach seiner Bebop-Phase begann ruhige Lieder zu spielen, war das ein Risiko. Mit schnellen Läufen auf der Trompete konnte er technisch glänzen. Doch Balladen können schnell peinlich werden. Oder als EMI das Album-Cover zu New Model Armys „Thunder & Consolation“ von der Künstlerin Joolz rundum nieder machte, hätte sie einen Rückzieher machen können. Stattdessen setzte sie sich durch. Die ikonischen Runen auf der Frontseite zählen mittlerweile zu den meisttätowierten unter Musik-Fans. Und Schmuck-Anhänger sind ebenfalls zu haben. Wir wissen jedoch nicht, wie viele kreative Ideen uns durch Scham verloren gingen.

Wenn uns also jemand sagt, dass wir keine Ahnung haben, könnte er recht haben – oder einfach keinen Mut. Ich selbst bin ja auch mitten drin in diesem Spiel. Manche loben meine Bücher über den grünen Klee. Andere finden daran kein gutes Haar. Das liegt vermutlich daran, dass ich mich v.a. an mir selbst orientiere. Inspirationen sind eine tolle Sache. Und davon gibt es in unserem Zeitalter dank Internet und absoluten Gigant*innen im Coaching-Bereich eine riesige Menge. Wer jedoch darüber hinaus denken will, sollte sich von der Meinung anderer, insbesondere von einem vermeintlich sicheren Applaus, lossagen. Und, naja: Sich selbst von einer KI als Actionfigur „nachbauen“ lassen ist nicht gerade wahnsinnig kreativ. Interessanterweise habe ich aus meiner Sicht lediglich zwei eher provokante Bücher geschrieben: Einmal über Humor in der Führung und einmal darüber, wie sich die Regeln von Bienenvölkern und symbiotischen Tier-Teams auf menschliche Teams übertragen lassen. Und bei beiden Büchern finden sich teilweise vernichtende Kommentare auf Amazon. Bei meinen „seriösen“ Büchern jedoch nicht.

Wenn wir also in Teams unser Augenmerk lediglich auf Leistung richten, fördern wir gleichzeitig eine Kultur der Scham. Und alsbald gibt es nur noch Innovatiönchen. Kann es ein Zufall sein, dass Deutschland immer mehr von einer Schuld- zu einer Schamkultur wird, in der alle Nase lang irgendjemand im Internet gegrillt und gedemütigt wird und gleichzeitig nur noch bestehende Innovationen verfeinert werden, aber keine großen Erfindungen mehr entstehen? Natürlich gibt es dafür mehrere Gründe. Scham jedoch könnte einer davon sein.

Was also können Sie als Führungskraft tun?

Typische O-Töne in meinen Seminaren lauten:

  • Ja soll ich die Leute jetzt schon dafür loben, dass sie überhaupt anwesend sind?
  • Bei uns zählt v.a. Leistung.
  • Die bekommen doch ihren Lohn.
  • Wertschätzung? Wir können einfach nicht mehr Geld zahlen.

Sorry, aber darum geht es nicht. Natürlich ist es sinnvoll und wichtig, Leistung zu loben und ein kritisch-konstruktives Feedback zu geben. Gleichzeitig ist es genauso wichtig, nicht nur Mitarbeiter*innen zu sehen, sondern auch Menschen, die eine Existenzberechtigung haben, einfach weil sie Menschen sind. Menschen zu zeigen, dass sie wertvoll sind, ist gar nicht so schwer: Präsenz zeigen, ernst nehmen, aufmerksam zuhören oder sich Zeit nehmen. Es geht hier mehr um eine innere Haltung als um ein konkretes Feedback. Genau das ist mit psychologischer Sicherheit gemeint. Und daraus entstehen nicht selten spannende Innovationen. Einfach so.