Wir können uns sowohl positiv als auch negativ hypnotisieren. Welchen Weg wir wählen hängt weitgehend von unseren Gedanken ab. Als meine Kinder klein waren, war bei ihnen im Kindergarten der Begriff „Scheiße“ verboten. Als verantwortungsvoller Vater erklärte ich daraufhin meinen Kindern den Unterschied zwischen „Mist“ und „Scheiße“: „Wenn ihr eine Tasse kaputt macht, ist das Mist. Wenn ihr jedoch einen Kakao auf meinen Laptop verschüttet ist das Scheiße.“
Wir wählen nicht nur bestimmte Gedanken und Begriffe aus. An diesen Begriffen hängen durch die Vernetzung in unserem Gehirn ganze Gedanken- und Gefühlswelten. Wenn wir von Problemen und Konflikten sprechen, merken wir sofort, wie unsere Stimmung negativ wird. Sprechen wir jedoch von Aufgaben, Projekten, Chancen oder Herausforderungen, wirkt sich dies meist positiv auf unser Gemüt aus. In meinen Seminaren führe ich dazu ein Gedankenexperiment durch, dass ich mir von dem Hypnosystemiker Gunther Schmidt ausleihe – hier in einer Schnellversion:
Denken Sie an ein Problem aus der letzten Woche und achten darauf, wie es Ihnen damit körperlich geht.
Tauschen Sie nun den Begriff des Problems gegen den Begriff der Aufgabe aus. Wie geht es Ihnen körperlich damit?
Tauschen als als nächstes den Begriff der Aufgabe gegen den Begriff der Herausforderung aus. Wie geht es Ihnen damit?
Das Fazit ist immer ähnlich:
Das Austauschen ist für 11 von 12 Personen emotional angenehmer, weil Probleme negativ besetzt sind. Meist ist ein Problem dabei, das sich nicht so einfach austauschen lässt. Die „Täuschung“ erscheint zu einfach.
Das Austauschen gegen den Begriff der Aufgabe versachlicht das Thema und macht es damit handhabbarer. Bei vielen entsteht im Gehirn spontan eine Art Projektplan. Aufgaben passen meist – nicht immer – besser in den beruflichen Bereich und hängen eng mit Erwartungen und Rollen in der Arbeit zusammen.
Das Austauschen gegen den Begriff der Herausforderung kann sowohl in privaten als auch beruflichen Bereichen passen. Manche Teilnehmer*innen wehren sich gegen den Begriff der Herausforderung im beruflichen Bereich, weil dieser in den letzten Jahren zu inflationär eingesetzt wurde: „Sehen Sie es als Chance! Wir stehen vor einer großen Herausforderung!“ Oftmals sollen damit reale Probleme verdeckt werden, wogegen sich unser Gehirn wehrt. Wenn es dennoch funktioniert, berichten die meisten von einem inneren Motivationsschub.
Es geht also nicht um ein simples „Think positiv!“ oder um ein magisches Austauschen von Begriffen, wie dies auf manchen Blog-Seiten propagiert wird. Um im Bild zu bleiben: Es geht nicht darum, zu einem klinisch sauberen Gehirn zu kommen, sondern darum, sich bewusst zu machen, wann ich mir übertriebene Sorgen mache und wann es angebracht ist, sich Sorgen zu machen. Es geht also um ein real angepasstes „Think positiv!“.
In Japan gibt es die Tradition des Kintsugi: Altes wird nicht nur repariert, sondern bekommt durch die kunstvolle Wiederherstellung einen neuen, besonderen Glanz. Antike Schalen steigen damit sogar im Wert (Externer Link: www.japan-budo.com/japanische-antiquitaeten/kintgusi-ko-karatsu.html). Immerhin erforderten sie eine beachtliche Mehrarbeit, Achtsamkeit und Wertschätzung im Vergleich zu einer unzerbrochenen Tasse. Sie sind mit mehr Leben gefüllt, haben mehr erlebt. Sie haben eine Geschichte zu erzählen.
Kintsugi als Metapher
Was würde passieren, wenn wir diese Metapher auf unser Leben übertragen? Auf all unsere Biographiebrüche.
Bei der Übertragung ließen sich folgende Aspekte beleuchten:
Worüber sollte ich mich nicht mehr ärgern?
Auf welche Weise will ich mit mir selbst wohlwollender umgehen?
Was will ich mir selbst verzeihen?
Was sollte ich hinter mir lassen?
Wofür bin ich im Nachhinein dankbar?
Was will ich anderen Menschen vergeben?
Es stellt sich also die Frage, ob sich der Ärger über einen Bruch wirklich lohnt und was ich brauche, um diesen Bruch zu akzeptieren, um einen Neuanfang bestmöglich zu gestalten.
Gleichzeitig wird deutlich: Jeder Mensch ist ein Unikat. Niemand lässt sich einfach so in einem Laden als Massenware erwerben. Was uns stattdessen als Individuen ausmacht, sind nicht nur unsere Erfolge, sondern auch unser Scheitern. Dies erinnert mich an ein Zitat aus dem Song Anthem von Leonard Cohen: “There is a crack in everything. That’s how the light gets in.”
Für einen „neuen“ Umgang mit Fehlern
Verinnerliche ich die Philosophie des Reparierens – die in unserer konsumatorischen Zeit einen sehr negativen Beigeschmack hat – kehre ich langfristig ab vom Diktat des Perfektionismus. Ich versuche dann Fehler nicht mehr zu vermeiden, sondern akzeptiere sie als einen Teil des Lebens. Genau wie wir nicht absichtlich eine schöne Tasse aus unserem Schrank auf den Boden werfen, sondern viele Jahre verhindern, dass dies passiert, akzeptieren wir den Umstand, dass es nun einmal trotz Achtsamkeit eines Tages so weit ist. Dann jedoch behandeln wir die zerbrochene Tasse mit der gleichen Achtsamkeit und Wertschätzung wie zuvor.
Die drei Phasen eines Heilungsprozesses
Was brauchen wir nun – neben den oben genannten Fragen – um sich selbst oder sich gemeinsam in einem Workshop zu reparieren?
Zuerst einmal finde ich den DIY-Gedanken spannend. Wir brauchen keinen großen Meister. Es braucht Achtsamkeit, Wertschätzung, Geduld und sicherlich viel Übung, um eine Schale und im übertragenen Sinn sich selbst zu reparieren. Und natürlich braucht es ein paar Materialien. Der wichtigste Faktor ist jedoch man oder frau selbst.
Was also brauchen wir zur Heilung unserer Brüche und Narben?
Wie so oft im Leben lässt sich ein Heilungsprozess, der auch sehr gut als Multi-Impact-Coaching-Tool eingesetzt werden kann in mehrere Phasen einteilen:
Phase 1: Das Zusammenfügen
Materialien
Übertragung
Handschuhe
Bei welchen Themen sollte ich besonders achtsam, wertschätzend und vorsichtig mit mir umgehen?
Zwei-Komponenten-Kleber
Was hält mich noch oder wieder zusammen? Was brauche ich, um wieder ganz zu sein?
Modelliermasse
Woraus ziehe ich eine Erkenntnis? Was kam durch den Bruch Neues in mein Leben? Woran bin ich gewachsen?
Phase 2: Die Feinarbeit
Materialien
Übertragung
Grobes und feines Schleifpapier
Manche Komponenten unseres Lebens lassen sich leicht reintegrieren. Andere brauchen erst einen neuen Schliff. Ich kann daher das Abgebrochene als ehemaligen Teil von mir betrachten, der erst reintegriert werden kann, wenn mir die Bedeutung für mich bewusst wird.
Reiniger
Nach einer Reintegration braucht es manchmal eine Reinigung, beispielsweise im Rahmen eines Rituals, um Wut, Ärger und Enttäuschungen loszulassen. Erst dann wird das Abgebrochene als Teil von uns akzeptiert. Was will ich mir also selbst verzeihen? Wovon will ich mich selbst freimachen und reinigen?
Phase 3: Verschönerung
Bauschiger Pinsel
Manche Themen erfordern einen robusten Umgang im Sinne eines „Schwamm drüber und weiter machen“. Hierzu passt die Frage nach der Vergebung und dem Abhaken.
Spitzer Pinsel
Andere Themen erfordern eine filigrane Behandlung. Hier geht es um die Details.
Gold- und Silberfarbe
Was verleiht mir sogar einen neuen Glanz? Worauf kann ich wirklich stolz sein?
Verschiedene Farben
Manchmal möchte man seine Brüche, Narben und Wunden bunt anmalen, um seine Einzigartigkeit zu feiern. In diesem Sinne kann ich auch dankbar für meine neue Buntheit sein.
Neulich in einem Seminar zum Thema Work Life Balance kam die Frage auf, was ich tun kann, wenn das Mikrotraining zu Ende (es dauerte immerhin 6 Wochen lang) und der Coach des Vertauens (also ich) nicht mehr da ist? Wie schaut es also aus mit dem Transfer nach einem Seminar?
Natürlich gibt es die Möglichkeit, Gleichgesinnte zu finden. Und manchmal passiert das auch. Gerade längere Mikrotrainings (6 * 1,5 Stunden inklusive Wochenaufgaben) schaffen einen guten Raum für Verbindungen zwischen den Teilnehmer*innen. Eine Seminarteilnehmerin erzählte beispielsweise davon, dass sie einen anderen Teilnehmer auf einer Veranstaltung traf und ihn fragte, wie es gerade läuft mit Pausen machen, um einer Überarbeitung zu begegnen. Aber letztlich sind das die Ausnahmen. Bleiben wir also realistisch.
Und genau dieser Realismus führte zu den folgenden Selbstcoachingfragen, die einen Großteil der Seminarinhalte noch einmal wiederspiegelten.
Ein solches Selbstcoaching ist aimmer dann sinnvoll, wenn Sie sich überlastet fühlen, demotiviert sind oder sich ganz einfach die Frage stellen: Was mache ich hier eigentlich gerade?
Sinnhaftigkeit und Ziele
Was mache ich gerade?
Wofür / für wen mache ich das?
Inwiefern passt das, was ich gerade mache, zu meinen langfristigen Zielen?
Aufgabenqualität und Perfektionismus
Muss oder will ich die Aufgabe perfekt abliefern?
Woher kommt das Müssen oder Wollen?
Was an meinem Perfektionismus ist belastend? Wann macht Perfektionismus Spaß?
Woran mache ich es konkret fest, die Aufgabe gut, sehr gut oder perfekt abzuliefern?
Reicht es, wenn das Ergebnis lediglich gut oder sehr gut ist?
Welche Risiken bestehen, wenn ich die Aufgabe nicht perfekt abliefere? Was darf also auf keinen Fall passieren?
Was kann ich tun, um diese Risiken zu vermeiden?
Ab wann wäre ich zufrieden, erleichtert oder stolz?
Wer außer mir würde es bemerken, wenn ich die Aufgaben nur „gut“ abliefere?
Meilensteine und nächste Schritte
Wie lange soll die Aufgabe / das Projekt insgesamt dauern?
Wie lautet der nächste Meilenstein?
Woran merke ich, dass ich diesen Meilenstein erreicht habe?
Wieviel Zeit gebe ich mir, um diesen Meilenstein zu erreichen?
Sollte ich diesen Meilenstein weiter unterteilen?
Wie lautet der nächste Schritt?
Wieviel Zeit gebe ich mir, um diesen Schritt zu erledigen?
Könnte ich etwas abgeben? Wenn ja: Was? Wenn nein: Was hindert mich daran?
Präsenz, Achtsamkeit und Konzentrationsfähigkeit
Was könnte mir helfen, eine vorherige Situation gut abzuhaken und damit ein Nachglühen zu vermeiden?
Welche drei Punkte sollte ich mir aufschreiben, um ein Vorglühen (Denken an die nächste Aufgabe) zu reduzieren?
Wieviel Energie möchte ich für die aktuelle Aufgabe einsetzen?
Kreative Pausen
Woran merke ich, dass ich eine kreative Pause brauche?
Wofür brauche ich eine Pause? Um einen Abstand von einem Problem und damit auf intuitive Lösungen zu kommen oder um wieder frischer im Kopf zu werden?
Was konkret mache ich dann? Sollte ich einfach so einen Spaziergang machen oder auf den Spaziergang eine Denkaufgabe mitnehmen?
Wie schaffe ich mir einen guten Zwischenabschluss vor der kreativen Pause?
Im Zuge schmaler Budgets sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Seminar-Konzepten. Dank der Digitalisierung wird mit Mikrotrainings (beispielsweise 6 * 1,5 Stunden im Wochentakt) experimentiert. Aber auch alte Bekannte werden wieder ausgegraben, u.a. die Kollegiale Beratung. Könnte dieses Konzept der Anleitung zur gegenseitigen Unterstützung auch im Rahmen von Führungstrainings funktionieren? Immerhin wird Partizipation und Selbstmanagement auch im Rahmen von New Work-Konzepten groß geschrieben. Schauen wir uns daher diesen modernen Klassiker aus der Beratung im Hinblick auf das Selbstcoaching von Führungskräften etwas genauer an.
Ablauf einer Kollegialen Beratung (KB)
Der Ablauf einer KB ist schnell erklärt:
1. Rollenverteilung
In einer KB gibt es eine/n Fallgeber*in, die beratende Gruppe und eine/n Moderator*in, der oder die durch das gesamte Setting leitet, Fragen stellt und auf den Ablauf achtet.
2. Fallschilderung
Der oder die Fallgeber*in erläutert einen Fall aus der Praxis. Meistens hat dies mit schwierigen Mitarbeiter*innen zu tun.
3. Anliegen und Fokusfrage
Der oder die Fallgeber*in formuliert sein Anliegen an die Gruppe mittels einer Fokusfrage, beispielsweise „Wie schaffe ich es, dass dieser Mitarbeiter meine Anweisungen ernst nimmt?“. Diese Frage kann, sofern notwendig, durch den oder die Moderator*in verfeinert werden:
Was bedeutet „ernst nehmen“?
Was bedeutet „schaffen“?
… woraus vielleicht die endgültige Fokusfrage entsteht: „Wie erreiche ich es, dass dieser Mitarbeiter versteht, warum mir die fristgerechte Erfüllung einer Aufgabe wichtig ist?“
4. Beratung durch die Gruppe
In der einfachsten Version der Beratung diskutiert die Gruppe und der Fallgeber hört zu. Die Diskussion in der Gruppe wird meist durch eine Separierung des/r Fallgeber*in erleichtert:
Die Gruppe geht als Fishbowl in einen Innenkreis und der Fallgeber hört von draußen zu.
Der Fallgeber verschwindet hinter einer Stellwand.
Der Gruppe wird verdeutlicht, dass Sie Ideen auf einem großen Buffet in der Mitte ablegen sollen, wovon sich der Fallgeber je nach gusto später bedient.
Die Gruppe wird dazu angeleitet, per „Ich“ zu sprechen und nicht per „Du“. Beispiel: Mich erinnert das an … Oder: Wenn ich einen solchen Mitarbeiter hätte, würde ich …
Erfolgreich ist auch eine Unterteilung in zwei Phasen der Beratung (nach dem Heilsbronner Modell), die sich an klassischen Brainstorming-Settings orientiert:
Spontane Assoziationen: Was fällt mir spontan dazu ein? An was erinnert mich das? Welche Resonanz merke ich, wenn ich diesen Fall höre?
KonkreteLösungsideen: Was würde ich tun, wenn ich ein ähnliches Problem hätte? Wie habe ich selbst schon solche Probleme gelöst?
Die beiden Phasen lassen sich wiederum unterteilen in aktive und passive Phasen:
Gruppe äußert 5-7 Minuten lang spontane Assoziationen.
Fallgeber hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was ihn angetriggert.
Gruppe hört zu.
Gesamte Gruppe geht eine Minute lang still in sich.
Gruppe diskutiert 5-7 Minuten lang Lösungsideen.
Fallgeber hört zu.
Fallgeber äußert 3-5 Minuten lang, was er sich vorstellen kann, umzusetzen.
Gruppe hört zu.
Damit bekommt die Gruppe nach den ersten Assoziationen ein Signal vom Fallgeber, womit sie später weitermachen sollen.
Die Stillepausen sind laut Erfahrungsberichten aus meinen Beratungen nicht einfach, aber wirkungsvoll.
5. Resumee
Der Fallgeber resümiert seine Erkenntnisse bezogen auf sein Anliegen und bedankt sich bei der Gruppe.
Die Teilnehmer*innen aus der Gruppe äußern, welche Ideen ihnen bei ihren Fällen weiterhelfen.
Die Gruppe reflektiert den Prozess in Bezug auf Wirkungen und Verbesserungsmöglichkeiten im Hinblick auf kommende kollegiale Beratungen.
Voneinander lernen wirkt
Dieses Instrument wird in meiner Beratungspraxis durchweg als positiv gelobt, um den Austausch untereinander anzuregen. Und wenn ich als Coach, Mediator und Trainer ehrlich bin kann ich zwar Modelle und Wissen vermitteln zum Umgang mit schwierigen Situationen im Führungsalltag. Und nach mittlerweile 16 Jahren Seminarpraxis kenne ich natürlich die Schmerzpunkte meiner Kund*innen. Direkt in der Praxis stehe ich selbst jedoch nicht. Und gemäß den Grundätzen des Modelllernens wirkt es umso mehr, wenn Ideen nicht von mir als Profi kommen, sondern aus den eigenen Reihen.
Warum die KB nicht häufiger eingesetzt wird
Warum also wird diese Methode inbesondere in Supervisionen im sozialen Bereich gerne verwendet, ist jedoch in klassischen Führungstrainings noch eher unbekannt?
Als erstes fällt mir als Profi natürlich ein, dass ich mir damit potentiell die eigene Expertise raube. Wenn sich meine Führungskräfte selbst coachen, wo bleibe dann bitteschön ich als Beratungsexperte?
Das allein als Argument ins Feld zu führen wäre jedoch zu einfach. Immerhin besteht jeder gute Coaching- und Beratungsansatz darin, seine Kund*innen zur Selbstermächtigung anzuleiten. Wenn mir das gelingt, kommen zwar bestenfalls diese Kund*innen nicht mehr in meine Seminare, dafür jedoch andere.
Graben wir etwas tiefer bei möglichen Gründen, stoßen wir auf die Dichte des Führungsalltags. Selbst diejenigen, die das Konzept kennen, berichten davon, dass es großartig wäre, häufiger damit zu arbeiten. Sie tun es dennoch nicht. Warum:
Keine Zeit: Oft besteht ohnehin keine Zeit für einen Austausch auf der Metaebene, d.h. darüber wie geführt wird. Aktuelle Themen werden besprochen, nicht jedoch Tieferliegendes. Mit Eisenhower ließe sich auch sagen: Das Dringende drängt sich auf. Das Wichtige bleibt außen vor.
Struktur braucht Vorbereitung: Selbst wenn die Zeit für einen Austausch vorhanden ist, braucht es zusätzliche Zeit, diesen Austausch vorzubereiten.
Graben wir noch tiefer, zeigt sich, dass das KB-Modell zwar vermeintlich einfach ist, insbesondere die Moderation, die meist ein/e Coach*in, Mediator*in oder Supervisor*in übernimmt, nicht ganz so einfach ist. Hier braucht es zum einen ein Grundwissen über systemische Dynamiken und im Zuge dessen einige Fragetechniken. Zum anderen aber auch das Vermögen, die Gruppe immer wieder zum Prozess zurückzuführen, wenn sich Diskussionen totlaufen und ab und an provokante Fragen zu stellen. Als Coach werde ich dafür bezahlt, mir so etwas zu erlauben. Als Eine/r von Vielen fällt diese Selbsterhebung nicht immer leicht.
Die drei wensetlichen Prinzipien einer KB
Dass der Ablauf der KB auf Flipchart vorhanden ist, ist Standard. Zusätzlich ist es hilfreich, die drei wesentlichen Prinzipien einer KB ebenso sichtbar aufzuhängen:
Perspektiven erweitern statt Lösungen anbieten: In einer Kollegialen Beratung geht es weniger um konkrete Lösungen. Was in einem Fall funktionierte, kann in einem anderen Fall grundfalsch sein. Wichtiger ist es, die Perspektiven des Fallgebers zu erweitern, um zu erkennen, wie Aufgaben, Herausforderungen, Probleme und Mitarbeiter*innen noch gesehen werden können. Darauf aufbauend kann der Fallgeber eigene Ideen entwickeln. Inhaltlich abweichende oder einander widersprechende Beiträge der Beratenden sind daher ausdrücklich erwünscht und stehen ohne diskutiert zu werden gleichberechtigt nebeneinander.
Der Buffet-Gedanke: Alle Ideen und Lösungsvorschläge der Gruppe folgen dem Buffetgedanken. Die Gruppe liefert ihre „Salate“ ab und der Fallgeber pickt sich das heraus, was in seinem Fall und zu seinem Bedürfnis („Hunger“) am besten passt.
Austausch mit Puffer: In direkten Diskussionen ist der Rechtfertigungsdruck des Fallgebers hoch. Deshalb sollte in einer Kollegialen Beratung darauf geachtet werden, zwischen den Ideen und Vorschlägen aus der Gruppe und der Reaktion des Fallgebers mittels verschiedener Möglichkeiten einen zeitlichen oder räumlichen Abstand oder Puffer einzubauen.
Fazit
Führungstrainings vermitteln Wissen und fördern die Entwicklung von Führungskräften. Eine KB dient jedoch dem Austausch untereinander und bietet damit eine ideale Ergänzung für Führungstrainings.
Neugierig geworden?
Sollten Sie beim Lesen gedacht haben: Das würde ich wirklich gerne mal ausprobieren und das könnte bei unserem Team gut ankommen, aber wie genau das funktionieren soll und wie ich v.a. meine Rolle als Moderator*in ausfüllen kann, ist mir noch nicht ganz klar, könnte eine Moderator*innen-Schulung genau das richtige für Sie sein. In diesem Workshop lernen Sie …
Corona verändert nicht nur die Welt, sondern auch die Seminarlandschaft. Wie also könnten Seminare der Zukunft aussehen? Welche Medien sollten auf welche Weise eingesetzt werden? Wie kommt genau das Wissen, das Teilnehmer*innen benötigen an den Mann oder die Frau?
Eine intensive Beschäftigung mit diesem Thema führte mich auf drei zentrale Probleme traditioneller Präsenz-Seminare, Podcasts oder Online-Seminare.
1. Das Top-down-Problem
Seminarleiter*innen teilen ihren Teilnehmer*innen ihr Wissen mit. Dies funktioniert in Seminaren mit einer hohen Wissensdifferenz zwischen Seminarleitung und Teilnehmer*innen. Entweder handelt es sich bei den Teilnehmer*innen um Anfänger in einem Thema, beispielsweise neue Führungskräfte, oder es handelt sich um ein Spezialthema, beispielsweise Neuroleadership, Verhandlungsführung für Profis oder Gesichter lesen. Bei den meisten Themen wissen jedoch viele Teilnehmer*innen bereits einiges zum Thema, sodass es immer wieder zu Überschneidungen des Wissens und damit Langeweile führt. Dies gilt logischerweise nicht nur für Seminare, sondern erst recht für Filme oder Podcasts auf bekannten digitalen Plattformen.
2. Das Problem der Dezentralisierung
In der Regel gebe ich Inhouse-Seminare. Da diese zentral organisiert sind, finden sich meist genügend Personen für ein Seminar. Wird jedoch ein Seminar aus einem Netzwerk heraus organisiert finden sich dort Schweizer mit Hamburgern, was letztlich fast nur online organisiert werden kann. Online wiederum ergibt sich nicht die gleiche Atmosphäre wie in Präsenz.
3. Das Zeit-Problem
Die Zeit ist knapp bemessen. Das war schon immer so, gilt jedoch aktuell umso mehr. Erst recht in Krisenzeiten. Ein Zwei-Tages-Seminar lässt sich ebenso schwer durchführen wie ein Curriculum aus mehreren kleinen Seminareinheiten über mehrere Wochen hinweg. Fallen jedoch Seminare aus, ist dies für alle Beteiligten frustrierend.
Die Lösung aus diesen drei Problemen lautet
Flexibilisierung von Zeit und Raum: Die Digitalisierung bietet uns nicht nur die Möglichkeit, jederzeit und an jedem Ort zu lernen. Sie bietet uns auch diverse Tools wie Videokonferenzen, Chatrooms, kollaborative Mindmaps oder Expert-Talks, die jederzeit und an jedem Ort angehört werden können.
Umkehr der Themenauswahl: Warum soll der Trainer bestimmen, was Sie lernen wollen, wenn Sie selbst am besten wissen, welches Wissen Ihnen fehlt.
Mein Angebot an Sie:
Ich gebe monatlich einen Themenkomplex aus meinem Seminarspektrum vor, beispielsweise Achtsamkeit, Work Life Balance, Agiles Führen, Positives Führen, Umgang mit Krisen und Veränderungen, Neuroleadership, Führung mit Humor oder Führung auf Distanz. Für ein Online-Training eignen sich v.a. reflexive Themen. Kommunikative Themen sind hingegen schwerer umzusetzen.
Sie melden sich für einen Monat bzw. ein Thema an.
Selbst wenn sich nur wenige Personen anmelden, ist es möglich das „Seminar“ durchzuführen.
Wir treffen uns für einen kurzen Input und ein erstes Treffen auf einem Videokonferenz-Tool.
Ich lade Sie auf eine geschützte Online-Plattform ein, bspw. Slack. Dort stellen Sie Ihre Fragen zu dem Thema und gehen bereits so in Austausch mit den anderen Seminarteilnehmer*innen.
Ich erstelle auf der Basis Ihrer Fragen wöchentlich einen gezielten Wissens-Podcast als Input zum Thema des Monats, inklusive einiger Reflexionsfragen. Der Podcast lässt sich abrufen, wann immer Sie Zeit und Muße haben.
Bei konkreten Fragen bin ich per eMail oder Telefon verfügbar.
Wir treffen uns am Ende des Monats für einen Austausch auf einem Videokonferenz-Tool, bspw. Big Blue Button. Die Dauer des Treffens orientiert sich am Bedarf und der Teilnehmerzahl und liegt bei 1-2 Stunden.
Kosten:
Ein Themen-Monat kostet Sie aktuell 100 € (zzgl. MWSt.).
Wenn diese Art des Seminars für Sie interessant ist, trage ich Sie gerne in eine Interessentenliste ein und informiere Sie monatlich über die aktuellen Themen: info@m-huebler.de
Die kommenden Themen lauten:
März: Welche Rolle spielen Führungskräfte im Umgang mit Krisen und Veränderungen?
April:Positive Führung: Was macht eine gute Führung aus?
Weitere Themen ab Mai gerne auf Anfrage.
Positiv, Humorvoll, Wissenschaftlich fundiert
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Michael Hübler
