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Führungskräfte kennen das Dilemma in Veränderungen. Manche Informationen sollen aus diplomatischen Gründen zurückgehalten werden. Gleichzeitig sind Teams und Abteilungen frustriert, wenn sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Wie also sollten Teams in Veränderungen am besten begleitet werden?

Der Psychologe Shlomo Bresnitz führte dazu eine erhellende Studie durch. Er unterteilte eine Kompanie von Soldaten in vier Gruppen. Alle vier Gruppen sollten unter den gleichen Bedingungen einen Fußmarsch von 40 km absolvieren:

• Die 1. Gruppe wusste von den 40 km und bekam regelmäßig die Rückmeldung ihres aktuellen Stands.
• Die 2. Gruppe absolvierte den Gewaltmarsch ohne jegliche Informationen, auch nicht über die 40-km-Distanz.
• Der 3. Gruppe wurde erzählt, sie hätten 30 km zu absolvieren. Kurz vor Ende kam dann die Hiobsbotschaft der restlichen 10 km.
• Und der 4. Gruppe wurde erzählt, sie hätten 60 km abzuleisten.

Am Ende wurde der Cortisol- und Prolaktin-Spiegel der Soldaten gemessen, zwei Hormonen als Hinweis auf empfundenen Stress.

Welche Gruppe verzeichnete wohl den niedrigsten bzw. größten Stresspegel?

• Spontan könnte man denken, Gruppe 4 müsste eigentlich gut dran sein. Sie hatten sich viel vorgenommen und es dann früher als geplant geschafft.
• Spontan könnte man auch glauben, dass Gruppe 3 besonders schlecht dran war, weil es frustrierend ist, nach erreichtem Ziel weitere 10 km herunter zu reißen.

Fakt ist jedoch:

• Gruppe 1 hatte den niedrigsten Stresslevel. Sie wussten immer woran sie waren.
• Gruppe 2 erging es am schlechtesten. Sie hingen die ganze Zeit in der Luft und wussten nie, wie sie ihre Kräfte einteilen sollten.
• Gruppe 3 war zwar sauer auf die weiteren 10 km, absolvierten diese jedoch ohne große Schwierigkeiten.
• Gruppe 4 hingegen erging es fast noch schlechter als Gruppe 2. Die Aussicht auf 60 km war für viele aus der Gruppe so entmutigend, dass bereits nach 10 km die ersten Soldaten aufgaben. Diejenigen, die es bis zum Ende schafften, waren körperlich so am Ende, dass sie sich kaum über das vorzeitige Ende freuen konnten.

Was lässt sich daraus für Veränderungen lernen?

• Mitarbeiter*innen sollten in Veränderungen so früh und so gut wie möglich informiert werden.
• Den Teufel an die Wand zu malen in der Hoffnung, dass Mitarbeiter*innen sich freuen, dass es doch nicht so schlimm kommt, kann sich rächen.
• Stattdessen ist es sinnvoller, kleine Meilensteine anzupeilen, wohlwissend, dass vermutlich noch mehr – noch nicht Spruchreifes – nachkommen wird.